印刷の提案ばかりで話を聞いてもらえなかった印刷会社が、2つの行動を実践し、変われた方法とは
デジタル化の時代に累計100万部のヒット本が生まれた理由
印刷にかける費用も、ユーザーが利用する媒体も、「デジタル」に流れていた。
イベントへの集客のため、話題性の高い企画を求められていた。
紙の提案ではお客様の興味を引き付けられず…。デジタル化を実現し、新規開拓に貢献した方法とは
急遽決まった商業施設向けイベント。「時間がない」、「企画がない」、悪条件を乗り切った方法
「印刷だけでは生き残れないと差別化のために導入したARは、サンプル1つにもコストがかかっていた
七五三や入学式以外にも、来店して欲しい…。写真館が集客に成功した方法とは
マニュアル制作の新しい方法を提示し、受注につなげたい印刷会社が導いた答えとは
誰もが情報を発信できる環境を整え、地域活性化に貢献したい
出版物をタブレットで購入できる時代になり、印刷物の売上ダメージに直結…。紙ならではの良さを引き出し、貢献した方法とは
目に見えない「デザイン」という武器を活かすために取り組んだ方法とは
印刷物ではなかなか効果を測定することができず、お客様に対しての提案が仮説ベースとなっていた現状から変わるべく、その方法を探していました。
大手ポータルサイトの台頭もありデジタル分野に提案を始めようとしていましたが、なかなか行動に移せないまま、時間が過ぎていました。
実際にサンプルを使って話をすれば、お客様に特性や良さを理解してもらえるものの、なかなか違いを伝えることができていませんでした。
学校向けの新聞をスポンサーと協同で発行しているB社は、付加価値サービスが無償のため利益になっておらず、収益化できる方法を探していました。
商店街が持っていた集客問題を解決するイベントを成功させたK社は、次の開催に向けて期待値が高まっている中、方法を変えようとしていました。
販促のため、カレンダー自体に創意工夫を重ねていましたが、毎年制作を続けていくと、斬新なアイディアを出すことに限界を感じてきていました。
本の出版には欠かせない印刷を取り扱っていたこともあり、仕事の依頼が無くなる可能性は少ないものの、その量は確実に減っていました。
幼児教育の重要性を伝えたいと考えていたQ社は教材を自社で制作していく中、変化していく教育環境に合わせた「よりよい教育」を目指していました。
印刷だけでは駄目だと感じて導入した様々なサービスや商材があるものの、実際に活用できているものは少なく、印刷の提案ばかりに偏っていました。
受注したお客様と会わない間に、自社でも制作できる案件を他社に持っていかれることは避けたいと考え、お客様に会いに行く理由を探していました。
印刷業だけでは生き残っていけないとウェブ制作も始めたI社でしたが、差別化の武器としてはまだまだ弱いと考えていました。
広報部は地元企業とコラボしてイベントを開催する中、撮影用パネルに関して維持するためのコストを見直し、新たな企画にしたいと考えていました。
長年付き合いのあったクライアントの社長が変わったことで付き合いが見直され、F社が請け負ってきた仕事がなくなる可能性がありました。
フィルム写真の現像の需要は著しく低迷してきており、アルバム制作を始めていた中、お客様からは「電子アルバム」の要望が多くありました。
C社には順風満帆な事業部がある一方で、ほとんど利益を出せていない事業部もあり、会社へ貢献するためにも立て直しと収益化を目指していました。
出版不況と言われ広告費用も削られる中、W社では本を売り出すため、また書店に並べてもらうための切り口に試行錯誤していました。
印刷市場の変化の煽りを受けていたN社では、別事業を伸ばそうとしていましたが、どう変わっていけばいいか会社の方向性を決められずにいました。
クリエイターとしてマルチに活動しているM社は、ウェブ制作は強みが高くありましたが、紙媒体の制作では差別化ができていませんでした。
依頼に応えるばかりの下請け体質だったE社は、クライアントの業績によって左右されてしまう会社の体制に不安を感じていました。
DVDパッケージの販売が右肩下がりとなっていたF社では、映像の「撮影部門」の業績を伸ばしていこうとしていました。
だんだんと紙媒体の売上も利益も少なくなり、印刷以外の事業にも取り組む中で、いつしか印刷事業部とIT事業部の壁は厚くなり、分裂していました。
U資料館は、見る人に一層「視覚的」に伝えられる施策として、デジタルを駆使した新しい展示方法に可能性を見出していました。
お客様と「接点」はあったものの「関係性」を構築できていなかったため、だんだんとお客様先へ訪問する理由がなくなってきていました。
チームの名前を広め、ファンを増やし、集客につなげたいと考えていたP社は、エンターテインメント性を高め、楽しめる施策を探していました。
大手メーカーとの取引が売上の8割を占め、安定的に仕事があり安心しきっていましたが、だんだんと印刷物の受注が減ってきていました。
地域創生を目指すB商工会議所は、広報誌の発行やイベントを開催したりしていましたが、若い世代へのアプローチが上手くできていませんでした。
印刷市場の縮小に対応するため、先駆けてウェブ事業部を発足したM社では単発案件が多くを占め、なかなか次の依頼につながっていませんでした。
最近では特別なことではなくなってきたタイアップ企画では、クライアントから販促や認知度の「効果」が求められていました。
特殊印刷に強みを持っているH社は、その品質に高い評価をもらっていましたが、下請けだった時代が長く、地方を含めた営業活動に課題がありました。
クライアント市場が小さくなり、ライバル会社も倒産が続く中、紙媒体での広告から時代は移り、スマートフォン向けの施策が求められていました。
地域に根ざして信頼や関係性は作れていたものの、印刷市場の衰退とデジタル化の進行に、印刷物の仕事量は目に見えて減っていっていました。
独立前の会社から仕事の依頼をもらっていたものの、今後、依頼が来なくなったときのリスクを考え、依存した状態から脱したいと考えていました。
シール印刷ではトップシェアを誇ったY社も今では売上は5割も減っていた上、シールの中で伝えられる情報の少なさにもどかしさを感じていました。
クライアントから「商業施設でしかできないキャラクターとのコラボ企画」の要望をもらったとき、イベント開催日まで残り3ヶ月を切っていました。
大手印刷会社の下請けを中心に売上を立てていたW社は、繁忙期と閑散期の受注差が激しく波があり、印刷事業での決算は赤字が続いていました。
教育現場の環境は目まぐるしく変化し、進んでいく子どもたちの「理科離れ」を反映するかのように、資料集の販売部数は減少傾向にありました。
印刷物以外の事業として、開発会社と一緒にARを提供しようとしましたが、お客様からの要望にすぐに答えられないことに歯がゆさを感じていました。
新聞購読者の減少に広告単価が下がってきたため、媒体価値を向上させることと並行しつつ、折り込み制作とは別の施策をおこなおうとしていました。
仕事の依頼が減っている中、D社を立て直すために新規事業の起ち上げが必要でしたが、選択肢が多く何から始めたらいいのかわからずにいました。
映像制作の単価が大幅に下がり、工数の割に収益につながっていなかったため、ひとつの案件の単価を上げて利益率を向上させたいと考えていました。
印刷物を通して「お客様の悩みを解決する」理念を実現してきたG社は、最近では印刷物だけでなく別の方法で理念を実現する方法も検討していました。
映像制作を通して地域に貢献したいと考えているK社は、映像の「中身」だけでなく、「見せ方」にも工夫を凝らしていきたいと考えていました。
仕事の減少に危機感を感じ、新しいことに挑戦していきたいと考えていたR社は、お客様に対して「普通の印刷屋さんではない」という認識を広げていきたいと考えていました。
デザインを中心に、広告制作、動画、ウェブ制作など幅広く取り扱うP社では、「できること」が多いにも関わらず、横展開した提供ができていませんでした。
印刷物の仕事を「昔からの付き合い」でもらえることが減ってきた今、コンペや相見積もりで他社と比較されたとしてもT社を選んでもらえるような強みを伸ばしたいと感じていました。
E市を訪れる観光客はだんだんと増えていましたが、ツアーの合間に立ち寄る人が多く滞在時間が短かったため、E市観光課では長期滞在ができ、活性化につながる施策を考えていました。
印刷物の受注のために「価格を下げる」方法を取ってきたJ社は、著しい単価の減少に付加価値の提案としてARを始めましたが、費用感が合わず、なかなか受注には至りませんでした。
デザインに特化して設立したG社は、親会社からのメディア関連の制作が多くありましたが仕事量はみるみる減っていたため、新たな業界との取引を増やし事業を伸ばしていかなくてはなりませんでした。
L社の中で、印刷物の受注のためには印刷物「以外」の付加価値の提案が必要という認識が広がってきましたが、現状では目先の受注を取るために印刷物ばかりの提案に偏ってしまっていました。
人とのつながりを大切にしているY社は、得意としていた映像やデザイン制作を通して地域活性化を進め、「地域をつなぐ架け橋になりたい」という思いが強くなっていました。
印刷部数が減ってきたことから、商業印刷を伸ばしていくための投資をおこなっていく中、「印刷以外」の事業の柱を作ることが求められたD社では、デジタル面を伸ばしていこうとしていました。
C社は様々なイベントに携わっている中、とある商業施設で開催しているイベントは今では恒例行事にもなっていましたが、毎回同じ内容では集客につなげる施策としては効果が薄くなってきていました。
飲食店や美容院などのクライアントが多いW社は、案件ごとの単価が低いことから、売上を伸ばすためには数多くの受注が必要となり、既存の印刷物に付加価値を提供する方法を模索していました。
発行するフリーペーパーの内容をアプリ内でも掲載する際に、記事を再編集して公開していましたが、作業に時間がかかることから記事の必要性が見直されたため、工数の削減方法を検討していました。
印刷市場の縮小で仕事が減っていたK社は、新しいことに挑戦するためARを導入しましたが、積極的に売り込む営業マンが少なかったため「活用実績」がほとんどありませんでした。
毎年恒例のイベントを開催予定のO社は、ファンクラブの会員数を増やしつつイベントを楽しんでもらうために、常に前回を超えた「新しいイベント企画」の発案が求められていました。
M社は様々な印刷に対応ができるように、積極的に設備投資をおこなってきました。その中で、数ある機材を効率的に動かすために戦略室を起ち上げたM社では、動画の活用に着目していました。
顧客と新聞だけの付き合いに機会損失を感じたP社は、印刷業での仕事も始めました。紙媒体の売上が減ってきたことから新しくポータルサイトの運用を始めましたが、収益化ができていませんでした。
価格ではネット印刷と勝負できなくなり、仕事が全盛期から著しく減少していたS社は、印刷物にプラスアルファを提供することで仕事の依頼の減少に歯止めをかけたいと考えていました。
紙媒体のデザイン制作だけでは頭打ちになると感じたX社は、新しく映像制作の事業も始めた中、デザインも映像も両方提供できているケースが少なく、合わせて提供できる方法を探していました。
