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Case事例

業種:印刷会社Q社

新しい印刷機は買えない。値段も下げられない…。
値段が高くても受注できるようになった「価値」の高め方

背景

Q社はカラーパンフやチラシなどの一般印刷からビジネスフォーム、製本、加工まで印刷に関するほぼすべての業務を手掛けている会社です。
デザイン・製版・印刷・製本のすべてを社内一貫生産。なかでも製本を得意としています。

課題

クライアントから印刷物の効果やプラスアルファの提案を求められるように。

Q社は社内一貫生産性という強みを生かしたスムーズかつスピーディな業務体制に定評があり、多くのクライアントの案件を請け負っていました。
しかしここ数年は不景気の影響か、印刷物にかける費用を削減する企業が増えたことで、売上げは徐々に右肩下がりに。
また、クライアントからは印刷物の宣伝・訴求効果はどれだけあるのかや、プラスアルファの提案を求められるようになっていました。

さらに印刷物の需要は、小ロットの多品種化に移行したことで、競合との価格競争も激化。
安定した業務体制に定評があるQ社も価格面では競合に勝てず、失注してしまうことが増えていました。

競合と価格以外で差別化できる武器が欲しい。

価格面では他社に勝てないQ社は、競合との差別化に頭を抱えていました。
価格以外で差別化しようとすると結局「印刷の質で勝負する=印刷機のスペック」となってしまうのです。
売上げが減少しているなか、膨大な費用がかかる新しい印刷機などを導入することはほぼ不可能でした。

価格を下げることはできず、新しい印刷機も導入できない以上、印刷以外の新しい商材を導入し、印刷だけにこだわらないソリューション営業をしていくことがQ社にとってベストな選択だと思えました。
そこでQ社は、以前から注目していた「デジタルツール」の導入を検討することに。
Q社は社長が若く、デジタルには理解があったこともあり、デジタル商材を導入する方向で話が進みました。

ただ、現状の営業部のメンバーは印刷に関してはプロでしたが、デジタルには明るくない世代がメイン。
そこで新規の飛び込みなど、メインで営業するのはデジタルネイティブ世代である新卒採用の若いメンバーをメインとし、ベテラン営業マンたちは若いメンバーの教育係として人材育成を担ってもらう体制にチェンジすることにしました。

課題のポイント
ポイント
競合に価格で負けてしまううえに、差別化できるような強みがない
ポイント
印刷だけにこだわらない幅広い提案をしたい
やじるし
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